امکان سنجی پیاده سازی ارزیابی متوازن در گروه شرکتهای سیمان فارس و خوزستان 

قسمتی از متن پایان نامه :

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید                     

معمولاً هریک از چهار سازه ارزیابی متوازن، شامل چهار تا هفت معیار جداگانه می باشد. پس، کارت امتیازدهی در هر سازمان شامل حدود 25 معیار می باشد. آیا این امکان هست که سازمان بر 25 معیار جداگانه تمرکز کند؟ اگر یک کارت امتیاز دهی شامل 25(یا حتی 10) معیار مستقل باشد، آیا برای یک سازمان، تمرکز بر همه این معیارها پیچیده نخواهد بود(Kaplan and Atkinson,2007:p.376)؟ معیارهای چند گانه ارزیابی متوازن که بطور صحیح طراحی شده باشد، بایستی شامل یک سری اهداف مرتبط، سازگار و متقابل با هم باشد. ارزیابی متوازن بایستی به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی گردد. زمانی که کارت امتیاز دهی به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی گردد، تعدادی از معیارهای کارت امتیازدهی نامربوط خواهند بود. شرکت ها می توانند استراتژی خود را تقریباً با 12 معیار و یک سیستم یکپارچه فرموله و به همه سطوح سازمان انتقال دهند. سیستم یکپارچه معیارهای کارت امتیاز دهی، بایستی ترکیبی از مجموعه پیچیده روابط علت و معلولی میان متغیرهای مهم(که مسیر برنامه استراتژیک را توصیف می کند) محرک های عملکرد باشد(Ibid,p.377).
2-9-1- روابط علت و معلولی
یک استراتژی، شامل مجموعه ای از فرضیات درمورد روابط علت و معلولی می باشد. در سیستم ارزیابی بایستی روابط(فرضیات) میان اهداف(معیارها) در جنبه های گوناگون به گونه واضح مشخص باشد. زنجیره علت و معلولی، بایستی در هر چهار سازه ارزیابی متوازن گسترش یابد. برای مثال، بازده سرمایه بکار گرفته شده یک معیار از سازه مالی می باشد. محرک این معیار مالی می تواند تداوم فروش و توسعه مشتریان موجود، که خود نتیجه وفاداری بالای مشتریان موجود می باشد، باشد. وفاداری مشتری که انتظار می رود اثر قوی بر بازده سرمایه بکار گرفته شده داشته باشد، در سازه مشتری لحاظ شده می باشد. اما سازمان چگونه به وفاداری مشتریان دست خواهد پیدا نمود؟ تجزیه و تحلیل اولویت های مشتریان نشان می دهد که تحویل به موقع سفارشات ارزش بیشتری برای مشتریان دارد. پس، انتظار می رود بهبود تحویل به موقع منجر به وفاداری بیشتر مشتری و در نتیجه بهبود عملکرد مالی گردد. پس، هم وفاداری مشتری و هم تحویل به موقع، در سازه مشتری کارت امتیاز دهی لحاظ شده اند(الهیاری،1387: 69). در ادامه فرایند، سوال این می باشد، که شرکت برای تحویل به موقع، در کدام فرایندهای داخلی بایستی بهتر اقدام کند؟ بهبود تحویل به موقع برای شرکت ممکن می باشد، مستلزم کوتاه کردن زمان چرخه فرایندهای عملیاتی و افزایش کیفیت فرآیندهای درون سازمانی باشد، که هر دو عامل در سازه فرایندهای درون سازمانی لحاظ شده اند. سوال بعدی این می باشد که سازمان ها چگونه کیفیت فرایندهای داخلی را بهبود و زمان چرخه فرایندهای عملیاتی را کوتاه می کنند؟ با آموزش کارکنان و بهبود مهارت های آنها می توان به این هدف رسید. این معیارها در سازه فراگیری و رشد ارزیابی متوازن لحاظ شده می باشد(الهیاری،1387: 71). پس، ارزیابی متوازن بایستی به گونه ای طراحی گردد که بیانگر استراتژی واحد های عملیاتی باشد. ارزیابی متوازن بایستی فرضیات روابط علت و معلولی بین نتایج و محرک های عملکرد آن نتایج را نیز نشان دهد(Kaplan and Atkinson,2007:p.376).
2-9-2- محرک های عملکرد
ارزیابی متوازن اگر به گونه ای مناسب طراحی شده باشد، بایستی ترکیبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد باشد. بدون در نظر داشتن محرک های عملکرد، چگونگی دستیابی  به نتایج مورد انتظار، امکان پذیر نخواهد بود. معیارهای نتایج پیش بینی شده دلیلی بر اجرای موفقیت آمیز استراتژی قبل از دستیابی به نتایج، نیست. برعکس، محرک های عملکرد مانند زمان های چرخه تولید و نرخ های ضایعات، به تنهایی و بدون معیارهای نتایج عملکرد ممکن می باشد، تنها به بهبود عملیاتی کوتاه مدت منجر گردد. محرک های عملکردمشخص خواهند نمود، که آیا بهبودهای عملیاتی منجر به گسترش مشتریان موجود و جدید و در نهایت افزایش عملکرد مالی شده می باشد یا نه ؟ ارزیابی متوازن بایستی شامل ترکیب مناسبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد استراتژی واحد، عملیاتی باشد. کارت امتیاز دهی، استراتژی واحد های عملیاتی را به مجموعه ای مرتبط از معیارها تبدیل می کند، که این معیارها، اهداف استراتژیک بلند مدت و مکانیزم های رسیدن به آن اهداف را مشخص می کنند(Kaplan and Atkinson,2007:p.377).
2-10- سازمان های موفق در اجرای ارزیابی متوازن
تشریک مساعی ارزیابی متوازن همه ساله تعدای از سازمان هایی که با بهره گیری از سیستم مدیریت ارزیابی عملکرد بر اساس ارزیابی متوازن در اجرای استراتژی خود موفق بوده اند را، در تالار شهرت ارزیابی متوازن  انتخاب می کند. برای مثال، گروه کرایسلر(بخش اتومبیل امریکایی  دایملر کرایسلر) در سال 2001، با زیان پیش بینی شده ای بالغ بر 1/5 بیلیون دلار مواجه بود. این شرکت، گروه جدیدی از مدیران ارشد اجرایی جهت بهره گیری از ارزیابی متوازن برای اجرای استراتژی (کاهش هزینه ها و رشد درآمد با توسعه محصول جدید) تشکیل داد. علی رغم رکود در بازار اتومبیل آمریکا، کرایسلر در سال 2004 با معرفی یک ماشین بسیار جدید و بالا بردن کارآیی خط تولید، توانست 9/1 بیلیون دلار سود کسب کند. مدیا جنرال ، یک شرکت ارتباطات(روزنامه، تلویزیون و اینترنت) جهت همراستا سازی ویژگی های مختلف برای یک استراتژی همگرای جدید از کارت امتیاز دهی بهره گیری نمود، که این باعث افزایش 85 درصدی قیمت سهام نسبت به رقبایش در طی چهار سال گردید(Kaplan and Norton,2006:p. 2). شیوه های خاص مدیریتی سازمان‌های انتخاب شده در تالار شهرت با شیوه های مدیریتی دو گروه دیگر که از طریق اینترنت قابل دسترسی می باشد، مقایسه شده می باشد. این دو گروه عبارتند از بهره گیری کنندگان با سود بالا(این گروه ادعا دارند، که با بهره گیری از ارزیابی متوازن به نتایج مهمی دست یافته اند) و بهره گیری کنندگان با سود پایین(این گروه ادعا دارند که با بهره گیری از کارت امتیاز دهی به منافع محدودی دست یافته اند)(Ibid). به گونه کلی همراستا سازی واحد های سازمانی برای ایجاد ارزش در سطح شرکت نسبت به ایجاد ارزش در سطح واحد  عملیاتی کمتر مورد توجه قرار می گیرد. بیشتر تئوری های استراتژی بر واحد های عملیاتی با محصولات، خدمات، مشتریان، بازارها، تکنولوژی ها و رقبای متمایز دارد. استراتژی یک واحد عملیاتی توصیف می کند، که چگونه آن واحد با ایجاد محصولات و خدماتی باعث ایجاد ارزش برای مشتریان بالقوه می گردد. اگر ایجاد ارزش برای مشتریان به حد کافی جذاب باشد، آنها با خریدهای خود از شرکت باعث ایجاد ارزش برای شرکت می شوند(الهیاری،1387: 88).
چهار طرح یا الگوی اصلی برای ایجاد ارزش برای مشتریان عبارتند از(Kaplan and Norton,2006:pp. 3-4):

  • بهترین بهای تمام شده: ارائه محصولات و خدماتی که سازگار، به موقع و با بهای تمام شده پایین هستند.
  • سوالات یا اهداف پایان نامه :

     

    -آیا امکان اجرای تکنیک “ارزیابی متوازن”به مقصود ارزیابی عملکرد در گروه شرکتهای سیمان فارس و خوزستان هست؟
    -آیا امکان شاخص سازی در منظر مالی ارزیابی متوازن هست؟
    -آیا امکان شاخص سازی در منظر مشتری ارزیابی متوازن هست؟
    -آیا امکان شاخص سازی در منظر فرایندهای درون سازمانی (داخلی) ارزیابی متوازن هست؟
    -آیا امکان شاخص سازی در منظر یادگیری و رشد  ارزیابی متوازن هست؟
    -کدامیک از منظرهای ارزیابی متوازن بیشترین کاربرد را دارد؟


    پاسخ دهید